伯勒-罗斯变革曲线

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和萨提尔 变革模型 ，专门关注管理对变革的情绪反应。 博客 - 41 - 组织变革管理人为本的组织变革的三个例子： A) 纳入额外人员 吸引新的团队成员需要有效的入职和培训，这会影响新的和已建立的合作者。您应该首先传达为团队雇用新人的原因。 他们会减轻工作量吗？他们会填补技能空白吗？他们将如何与现有团队融合？ 您应该准备好回答上述问题，并制定可靠的计划以避免负面反应。提前解决诸如培训新员工使用现有工具所需的额外时间等问题。 B) 角色和职责的变化。 职位描述会随着时间的推移而演变。员工职责的变化可能需要额外的培训或技能提升以及团队重组。当然，改变习惯是一个微妙的过程。制定实施和沟通变革的策略至关重要。 人们喜欢有目的的改变。传达变革的价值至关重要。如果您为某人的角色添加了责任，那么如果员工了解其背后的原因，他们就更有可能很好地接收消息。 考虑以下宣布新职责的选项： 选项一： “从下个月开始，营销团队将需要使用该软件创建有关电子邮件营销工作的月度报告。

” 选项二： “新软件的内置分析简化了跟踪电子邮件营销工作和运行报告的过程。利用这些分析将使我们能够为客户创建详细的报告并为他们提供更多价值。从下个月开始，营销团队将负 伊朗数据 责创建并向客户提供报告。 ” 您认为哪种选择更受欢迎？ C) 裁员。 如果您的公司经历大规模招聘或裁员，迫使其改变运营和内部流程，则必须考虑其对裁员和剩余员工士气的影响来解决这种情况。 给被解雇的员工足够的时间来恢复并离开公司，而不会造成财务或情感上的混乱。 另一方面，裁员的威胁可能会引起剩余员工的恐惧和焦虑，影响他们的士气和生产力。因此，领导层必须对这些员工保持透明，沟通这种巨大变革背后的原因，并回答员工可能对变革提出的任何问题。 3.结构变化。 结构性变革是对组织结构所做的改变，可能由内部或外部因素引起，通常会影响公司的管理方式。



结构性变化包括管理层级、团队组织、不同部门的职责、指挥链、工作结构和行政程序等方面的重大变化。 导致结构性变化的情况包括并购、工作重复、市场变化以及流程或政策变化。 这些变化通常与以人为本的变化重叠，因为它们直接影响大多数（如果不是全部）员工。 以下是组织中结构变革的三个示例： A) 兼并和收购。 兼并和收购是结构变革的最常见原因。例如，假设公司和工作职能进行了重新调整以适应新的公司结构。 消除角色冗余、重新定义目标、明确定义新角色和职责以及技术培训是并购过程中变革管理的重要组成部分。 Lewin 的变革管理模式非常适合并购，因为它专注于创造新的现状。它分为三个步骤：解冻、更换和再次冷冻。 解冻当前流程后，继续进行更改。这一步应该是渐进的。这时候策略就显得尤为重要了。消除裁员等困难的变革需要持续、开放的沟通。